美國有線電視網的整合與政府規制-The Integration of America Cable Television Network and Government Regulation

　　1984年，美國聯邦政府頒布了《1984年有線電視通信法》，開始了有線電視網的橫向整合和縱向整合。橫向整合是指經營相似業務的各有線網絡運營商之間的合并，主要目的是把一些規模較小的網絡系統聯合起來，組成規模較大的網絡系統集團，實現規模效益。縱向整合是把有線電視網和上游的內容提供商、設備供應商等合并到一起，整合的是整個產業鏈中不同層次的業務。

　　本文將重點圍繞橫向整合這個議題，即美國的有線電視網是如何從無到有，從小到大，從零散分布到相對集中的過程展開討論。

　　2009年12月，美國有線電視運營商為1,179個，共經營7,677個有線電視系統，而且市場集中度非常高，在全國規模最大的前25個有線電視系統當中，就有24個是屬于Comcast、TimesWarnet、Cox、Adelphia和Cablevision五大有線電視運營商的。從1948年美國第一個有線電視系統誕生到現在，美國有線電視網整合史大致可以分為六個時期。

　　第一階段：多系統運營商(MSO)的萌芽和出現

　　時間：20世紀50年代初—60年代中期

　　有線電視系統的出現

　　20世紀50年代初，在美國衛星電視信號較弱或者覆蓋不到的區域，社區接入電視，即有線電視系統出現了。那時候在村子里經營有線電視系統就像開個夫妻店一樣容易。因為規模小、訂戶也都是村子里的人，而且所有權和經營權直接歸屬于地方。

　　但是當時人們覺得有線電視只是一時短暫興起的事物，他們對廣播電視抱有很強的信心，認為隨著廣播電視的成熟，有線電視是不會存在很長時間的。然而事實卻不像人們想象的那樣，有線電視不但沒有消亡，數量反倒越來越多，到1955年，美國遍布在各地的有線電視系統就已達400個。

　　合并成多系統運營商

　　這時還有一些小的有線電視系統開始嘗試合并，于是第一家同時擁有兩家系統以上的多系統運營商誕生了。到1959年，這種小型的多系統運營商越來越多。根據當時的《電視名錄》(Television Factbook)的統計，全美這種擁有2-3家系統的多系統運營商的數量達到了39個。

　　而到了1960年，大型的收購開始了。比如Jerrold Electronics公司，它原來只是有線電視系統的設備供應商，1954年，全國240家的系統中有190家使用了它的設備。而在1955年年末，它開始了對這些系統的收購。到1958年，這個公司成為美國最大的有線電視運營商。1959年，Jerrold公司擁有了9家子系統，共31000個家庭用戶。

　　伴隨著合并和收購，1965年，擁有超過12家子系統的運營商數量有9家，而且這些擁有兩家以上子系統的多系統運營商占據了40%的地方市場和60%的用戶。而其中，全國市場排名前四的運營商占據了19%的有線電視用戶，前八的運營商的占有率為30%，頭重腳輕。

　　分析這一時期收購量明顯增加的原因，主要有這么幾個：

　　首先是區域的需求程度高。因為要做生意，要想發財，消費者的需求永遠都是首位的。既然各個小區域的市場需求都不錯，為什么不多買幾個呢？

　　第二是有線電視系統經營的成本低。既不用為傳輸的內容付費，而且操作簡便，所需人員少，人力資本又低。

　　第三個原因離不開政府的因素。政府一方面并未授權任何機構對有線電視實施管制，而且還給予了相當寬松的經濟政策。聯邦政府認為有線電視雖然借助了電纜，但是卻不屬于電話電報之類的點對點通訊的范疇，因此聯邦通訊法并未授權任何機構介入管理。美國聯邦通訊委員會FCC是在1984年才名正言順地實行對有線電視的管理的。而在經濟政策方面，政府允許有線運營商在開始的5～7年內，可以減免52%的公司稅，并且允許將設備購置費用重建為賬面價值或者提取折舊費。當免稅期到期之后，當運營商出售自己時只需支付25%的資本所得稅，并且新業主可以再一次開始新的折舊期。

　　第四個原因是付費電視PayTV的出現。在有線電視網上能方便地實現付費電視，付費電視所蘊涵的商機被發掘。Vumore Co.公司就是一個例子。這個公司原來手中就握有一些傳媒類資產，為了利用有線電視傳輸付費電影給家庭用戶，它就開始收購有線電視系統，到1957年共收購了6家，到1959年就擁有了13家。

　　廣播電視涉入有線領域

　　廣播電視運營商也不會坐視有線這個發財機會不管，60年代中期，一些廣播電視運營商們也開始涉入到有線電視領域，像CBS、NBC等。1963年Cox Publishing和Storer Broadcasting通過購買的方式進入了有線領域。1966年，Cox就擁有了11個有線電視運營集團和40000家庭用戶。到1969年，全國有32.2%的有線電視系統完全或者部分歸廣播電視公司所有。

　　廣播電視運營商之所以積極涉入，原因主要是有兩個：第一，有線電視產業的利潤相當豐厚，廣播電視運營商能從新業務當中獲取現金流。第二，廣播電視運營商需要維系它在當地的市場份額，以不至于被其他的有線運營商搶走。

　　第二階段：大市場和大公司時期

　　時間：20世紀60年代后期和70年代初期

　　為防止壟斷，政府開始限制

　　1968年，在與RKO的合并失敗之后，H&B購得了American Cablevision的大部分股份。

　　而1969年，H&B又被TelePrompTer(TPT)“鯨吞”。此時，僅TPT一家公司就擁有了100多個地方系統運營商和400,000用戶，在全國的市場占有率為10%。有線運營商的并購規模明顯增大了。

　　而正當有線電視運營商擴大并購、廣播電視運營商積極進入有線領域的時候，政府的規制也加緊了，存在巨大壟斷“嫌疑”的交叉所有制成為了頭號被打擊對象。1968年，FCC制定法規禁止廣播有線運營商交叉所有制，并且開始限制多系統運營商的出現。

　　1970年，為了進一步防止新聞和信息市場壟斷和寡頭，FCC規定禁止地面電視臺在本地和全國市場擁有有線電視系統。為此1971年，NBC被迫出售有線電視網業務。同年，CBS也將自己的有線電視業務和辛迪加一起訴分出去成立了新的公司。

　　同時迫于無線電視的壓力，1970年，政府又頒布了一個針對有線運營商的規定，是FCC關于限定有線網絡所有權上限的通知：FCC規定有線電視運營商不得在全國前100名的市場的擁有50個以上的用戶數超過1000的有線電視系統，或者在全國范圍內的用戶數不得超過2百萬，這意味著有線運營商進入主要地區的門檻提高了。

　　有線運營商只收購，不建設

　　而此時有線網絡運營商最大的心愿是什么？是把全國主要地區的有線網絡連接起來，這樣才能形成規模效益。可是有FCC的阻撓，又能怎么辦呢？尤其是對全國排名前100的市場的進入又有那么多限制。在這種低迷的情況之下，財大氣粗的集團明顯要比小公司更能扛得住。而一些瀕臨倒閉的小公司們深知“大樹底下好乘涼”，在這個時候則主動向大公司“投懷送抱”，尋求庇護，心甘情愿地以很低的價格被他們收購去。

　　而大運營商們買下了這些小的系統之后，又將怎樣“處置”它們？只能是采取“殖民”的方式，也就是收購而不建設。因為主要地區不能互聯互通，一個個分散的小地區再怎么建設也白搭。第二，要為自己儲蓄足夠的資金能量。這是在和政府耗時間，沒有足夠的家底，恐怕耗不過。況且即使等到政策松動的那一天，也需要大筆可投入的資金來支持新的運作，因為在那些大市場的網絡鋪設和運作成本是很高的。

　　因此，這一時期就是大公司追求大市場的時期。小市場的有線系統建設十分緩慢。

　　第三階段：擴張與緊縮時期

　　時間：70年代中期到80年代初期

　　整合的回升

　　其實，FCC對美國有線電視網的操縱，實質上主要只受兩個因素的影響：一個是政治、一個是經濟。被美國人說的最多的“公共利益”其實只是一個幌子而已。如果不是這樣的話，1970年，就不會出臺限制有線網進入大城市的“傻瓜”規定了。正是一會兒受政治利益的影響限制這個、限制那個，一會兒又鼓勵開放競爭，追求經濟效益，FCC對有線電視網的管制變化就呈現出了波浪般不斷升降、起伏的過程。1972年就經歷了一個從管制到開放的變化。

　　這一年，《FCC有線電視年報1972》發布了。根據Besen和Crandall兩位學者1981年《對有線電視撤銷監管》一文中的描述是這樣的：FCC在這個報告中，把原來那些復雜的限制和規定全部解除了，放松了對有線電視進入大城市的限制，那些“蟄伏”多時的有線運營商們開始蘇醒了。

　　政策的利好消息一出，市場的大筆資金不斷涌入進來，這催生了有線電視網新一輪的整合，兼并和收購活動明顯回升。1978年4月，時代(Time)公司收購了ATC；1979年12月，AmericanExpressCorp公司收購了華納傳播一半的有線網絡子系統。從1977到1981年間Daniels&Associates公司共實施了147筆交易，總價值為15億美元。但是由于整體的市場擴張和基數的增大，在1975-1981年間，前幾名的公司所占的市場集中度變化不大。

　　隨著全國有線電視系統的逐步建立，經濟規模效益就凸顯了。并且隨著運營商和節目提供商合作，擁有越多有線電視系統的多系統運營商就更具優勢。因為它們在和節目提供商和設備生產商談判時能拿到更多的優惠，單位成本可以比較低。

　　市場規律優勝劣汰

　　由于特許經營的狂亂，再加上衛星傳輸方式的出現對有線電視造成了很強的競爭，有線電視運營商們之前滿懷熱情的投入卻釀出了“苦果”。

　　因為它們總是一心想著要提供更高的帶寬和更多的服務來提高競爭力，擴大收入，而沒有考慮技術能否達到，經濟能力能否承受得起。最后這些不切實際的服務和激烈的競爭給膨脹中的運營商們以沉重打擊，當初的承諾都無法兌現，留下了嚴重的技術和經濟的“后遺癥”。困難的財政狀況使有線電視業中出現了一堆高收益、高風險的垃圾債券，導致又一批運營商不得不重新談判，尋求新的買主。

　　而此時在規模經濟的作用下，有線電視網行業的利潤率已經增長到22%，但是沒有足夠的資金來投入，這是最令有線運營商頭疼的問題。一邊是在尋求有人買，一邊是沒有錢來買。于是資金缺乏的小公司直接被無情淘汰，規模中等的公司則期待相互的合并，來共同取暖，改善生存狀態和自己在資本競爭中的地位。

　　雖然整體的并購減緩，但是仍不乏個別案例，TPT花了646,000,000美元并購了Westinghouse，新公司取名為Group W。1984年，新成立不久的Group W用戶數為1,893,956，市場份額6.53%。

　　第四階段：有線電視網的繁榮期

　　時間：1984-1992年

　　在政策的推動下進入高速增長期

　　1984年在美國有線電視史上，是具有重要意義的一年，因為這一年《1984年有線電視法》出臺了。該法案是第一部針對有線電視的聯邦立法，它的核心是確立了有線電視的媒體地位，并建立了特許權的程序。為了保證有線電視早期發展的經濟生存能力，該年法給予了有線電視在一個社區內排他的特許授權，即在一個社區內不允許建立第二個有線電視系統。這說明，美國的有線電視也是按照“一地一網”的模式發展起來的。1986年12月，政府又取消了對有線電視網利潤率的管制，這也就意味著有線網可以自由漲價，擴大利潤率。這一舉措直接助推了1987年新一輪的投資風潮。

　　此后，這一政策在美國持續了多年，導致了有線電視業在節目和基礎設施建設上史無前例的投資高漲。從1980年到1990年，有線運營商的數量從4225個增長到9575個。全國有線電視用戶數從17,600,000增加到558,000,000，市場滲透率從23%提高到61%。這是美國的有線電視史的“黃金年代”。

　　市場集中度進一步提高，涌現出新的巨頭

　　由于市場的迅速膨脹，你吞并我、我收購你的情況越來越多，結果到80年代末，尤其是1989年，美國國內有線電視網之間的交易量明顯減少了，主要原因是可選擇的“商品”量越來越少了。而且這十年，有線網市場集中度還在繼續上升，1981年，排名前四的公司市場占有率為27.3%，到1989年，該值就達到了37.3%，增長了10個百分點。

　　與此同時，行業老大的寶座不斷易主，TPT、Group W、ATC、American Express、Warner一個一個“被讓座”。1985年，華納集團收購了American Express的有線電視業務，成立的新公司叫Warner Amex，全美排名第五。到1989年，Warner Amex又遭時代集團Times的合并，也就是后來的時代華納。1986年，Group W收購了行業巨頭TPT，盛極一時，可蛇吞象的后果是自己沒有辦法消化，不得不退出有線電視行業，最終遭到TCI、ATC、D&A、Ralph Roberts的瓜分。其中TCI是最大的資產所得者，再加上原來的家底，1986年它的市場份額在全美排名第一。接下來的是ATC，1989年它被Times收購了。于是，時代手上就有了Warner Amex和ATC的兩個有線電視股份，它又把兩個公司已合并，成立了時代華納有線電視公司。

　　第五階段：整合的鞏固時期

　　時間：90年代前期—90年代中期

　　熱炒過后政策遇冷

　　1984年法制定以后，在美國有線電視飛速發展的同時，經營規范問題隨之產生。到1992年，美國有線電視的收視費平均增加了40%，是同期消費指數增長的三倍。漲價引起了消費者的不滿，為此，美國政府出臺了1992年《有線電視消費者保護與競爭法》，對有線電視也進行了一次重要的重新規制。這次規制的核心內容是保護消費者權益和促進競爭。1992年法的主要規制內容包括：

　　第一，授權FCC，在缺乏市場競爭的情況下，可以對有線電視基本層的收視費費率作出規定。從1992年到1994年，FCC發布了兩個法令，要求有線電視系統降低它們的收視費，收視費降低的幅度達到了7%。并且FCC還對單個有線電視網的市場占有率做出限制，要求最高不得超過30%。

　　第二，允許美國三大廣播公司——ABC、CBS和NBC擁有有線電視系統，同時也允許有線電視運營商擁有地面電視臺。廣播公司可以擁有全國覆蓋率達10%的有線電視系統，和在同一市場中覆蓋率達50%的有線電視系統。

　　第三，規定了有線電視和地面電視臺之間關于義務轉播和協議轉播的問題。就是如果地面電視臺選擇“義務轉播”，那么有線電視系統就必須按照規定，拿出固定數量的頻道，將本地電視臺的節目在這些頻道中進行“協議轉播”。

　　數字技術促進網絡融合

　　當時還有一個重要的變化就是數字技術開始得到應用。數字技術的應用為電視、通信和其他信息傳輸服務的無縫鏈接提供了可能。美國有線電視數字化改造就是從這個時候開始的。而此時的互聯網也正在克林頓總統建設“信息超高速公路”的倡議下快速成長。因此，在政策、技術的保障下，在市場的吸引和資本的推動下，美國有線電視網、通信網、互聯網的融合開始醞釀。

　　電信運營商最早“嗅到了”這一變化。1992年，美國地區性電話公司西南貝爾、大西洋貝爾都開始積極地對國會議員進行游說，希望能夠消除自己進入有線電視市場的法律障礙，得到視頻和互聯網寬帶業務的經營牌照。（注：這兩個公司都是1984年AT&T在政府反壟斷政策的強制干預下拆分出去的子公司。2005年，西南貝爾公司收購了原來的母公司AT&T，新公司改名為AT&TInc，之后就推出集電信、互聯網和視頻服務為一體的全業務。）這些舉動為《1996年有線電視法》的政策導向和電信的運營埋了伏筆。

　　第六階段：加劇整合的時期

　　時間：90年代后期

　　整合的加劇

　　鞏固時期一方面淘汰掉了一批實力比較差的小公司，同時也幫助有實力的公司進行下一步整合積聚了能量。到90年代中后期，我們看到一些中型的甚至還比較大的有線電視網都被賣掉了，為競爭付出了高昂的代價。僅1999年一年，全國原來排名前十的有線電視網中有一半不得不出售自己。這些公司的老板考慮到要么是繼續留下來和新興的媒體巨人進行艱難地競爭，要么就是出售公司，好歹將自己一輩子的心血和工作成果兌現成上億的美金。大多數選擇了后者，這是可以理解的。出售的公司包括：Times Mirror Cable，E.W.Scripps，Conony Communications，Newhouse，Viacom。

　　從1994到1999年，美國有線電視系統的數量從11,200家下降為10,500家。同時市場集中率進一步提高，排名前4的公司總占有率1995年從41%增長到49%，到2000年為60.1%。前8家公司的占有率從1995年的60%增加到2000年的84.8%。

　　區域市場的整合

　　在有線電視網整合初期，有線電視系統可以通過簡單的數量增加來增加機會，哪怕公司的股份都零零星星地分散在全國各地也不在乎。但到了90年代中期以后，在規模經濟的影響下，有線電視網開始朝著區域整合的方向發展了，它們需要的是在一個個相對大片的、完整的區域市場。

　　這么做很明顯的好處當然是營銷能相對集中，還能方便對用戶的服務和管理。除此之外，還有一個重要原因，那就是模擬轉數字的成本需求。把就近幾個區域的有線網整合起來，轉成數字，要比整合那些隔著上千公里的幾角旮旯的地方要省錢得多。第三個原因則可以歸結為有線電視市場的飽和，再沒有多少新市場可供開發了。

　　新法律促進網絡融合

　　在電信虎視眈眈的競爭態度和社會良好的經濟環境的影響下，美國有線電視網也開始了對話音業務、寬帶數據業務的探索。

　　此時的政府在電信和有線電視雙方的建議之下，同意對原有的有線電視法進行修改，于是就有了《1996年有線電視法》。該法的要點包括：

　　第一，允許有線電視和電信公司互相經營對方的業務，但是這種開放并不是完全對等的。由于美國電信市場的壟斷相對嚴重，因此在這種政策中，對電信公司的限制就比較嚴格，對有線電視則給予政策上的優惠，鼓勵有線電視開展電信服務。

　　第二，提倡節目渠道的多樣化，減少對有線電視收視費的限制以確保有線電視業的良性發展。

　　《1996年有線電視法》所規定的不對稱準入，也不能完全理解為就是美國政府對有線電視的“袒護”，而應是看作政府在規制過程中所追求的一種“平衡”。因為如果對稱準入，那么壟斷程度比較嚴重的電信必然會占上峰，導致不公平的競爭。這種“平衡”的策略，還表現在前面幾次的規制上，比如規定任何一家有線電視運營商的覆蓋率不得超過有線電視市場總覆蓋率的35%。在有線電視運營商和節目商之間關系方面，允許有線電視運營商和節目商之間互相擁有產權，這對建立豐富的節目市場非常重要。但是，又不允許有線電視運營商擁有所有的節目頻道。

　　對此，我們是否可以引以為鑒？