貝塔斯曼：數字化的成敗進退

貝塔斯曼創立于1835年，至今已有175年。從一個小小的印商，到今日擁有RTL集團（RTL Group，歐洲的廣播電視集團）、蘭登書屋（Random House主營出版業務）、古納亞爾（G+J歐洲最大的雜志社）、直接集團（Direct Group圖書、DVD銷售等，書友會即是其組成部門）和歐唯特集團（arvato為汽車、電子、通訊、銀行、保險、IT、媒體、貿易零售等行業的眾多企業提供各項服務及解決方案）的媒介集群，貝塔斯曼可謂歷經風雨。

然而“老”不是資本，亦不值得吹捧。瞬息萬變的媒介市場中，“老而彌新”才是常勝之道。在2009年年報中，貝塔斯曼回顧了其175年歷程中的關鍵詞，將這些稱作“未來的基石”，并將數字化置于首位。那么最近十數年的數字化進程如何改變了這個媒介集團的版圖？讓我們一起來看。

三大板塊：渠道份額下降，廣播電視業務份額提升

首先要提到的，是貝塔斯曼各業務在份額上的變化。

貝塔斯曼集團旗下四個媒介集群可以分為渠道、紙媒和廣播電視三個板塊，直接集團主要做渠道；古納亞爾是歐洲最大的雜志社，蘭登書屋經營出版業務，均為紙媒；RTL集團則是歐洲的廣播電視集群。

我們所熟知的貝塔斯曼書友會是貝塔斯曼直接集團下的組成部分。貝塔斯曼最初的成功也是始于書友會。在2001年，直接集團占據18.5%的份額，到了2009年，下降到7.9%。而廣播電視集團RTL在的份額從20.0%提高到34.4%，占據了集團三分之一的份額。經營出版的蘭登書屋以及經營雜志的古納亞爾則變化不大，份額基本維持。

總的來說，傳統的零售業務已經不占據貝塔斯曼業務的主流，廣播電視業務日益重要。這種變化，與各個子集團在數字化面前的應對不無關聯。

直接集團：進退新媒體，錯失良機

在貝塔斯曼旗下各個子集團中，直接集團是歷史最久的一個。貝塔斯曼的起家之本，著名的貝塔斯曼書友會，即屬于直接集團。

2000年12月，貝塔斯曼書友會正式進軍中國，一時人人皆知。8年后，貝塔斯曼書友會黯然退出，很多人認為是卓越、當當等電子商務渠道的興起對貝塔斯曼書友會造成了極大的沖擊。

事實上，直接集團早早就預見了新媒體可能對業務造成的影響，并采取行動。但是她在應對新媒體沖擊方面，可以分為進—退—進三步。或許正是那一個退讓，導致了直接集團今日在貝塔斯曼集團中地位的下降（從2001年的18.5%到2009年的7.9%）。

貝塔斯曼集團發展歷程

進入電子商務領域，起步不晚

1999年，貝塔斯曼就耗費數億美元收購了兩家網上書店巴尼斯和BOL，迅速開通了貝塔斯曼在線 (BOL.com)，為客戶提供圖書和音樂作品的線上購買服務。此外，還投資1億美元收購了一家網上音樂銷售公司Cdnow，并與音樂互換網站納貝斯特公司結為聯盟。

2000年貝塔斯曼董事會決定將公司的主要業務定位在開發電子商務上。首席執行官米德爾霍夫提出新的公司發展戰略提綱——將企業劃分為三個基本部門：內容業務、傳媒服務業務和客戶直銷業務。新戰略的核心是對圖書、音樂俱樂部與電子商務集團進行資源整合，充分發揮規模經濟的競爭優勢，用最直接的方式把客戶導入貝塔斯曼所有的產品和服務平臺。

而現在全球最大的網上書店——亞馬遜網上書店——自1995年7月在美國開始營業，2002年才開始盈利。貝塔斯曼于1999年進入這一領域，依靠其書友會用戶的規模，與亞馬遜相比沒有多遠的距離。今日中國兩個最大的網上書店卓越和當當，分別成立于2000年和1999年11月，在當時與BOL更是無法相提并論。

退出電子商務領域，短視導致書友會業務急劇下降

2002年，新任CEO開始對公司過去幾年的擴張性戰略進行修正，力圖恢復公司傳統核心業務的活力。互聯網業務首當其沖，BOL的大部分業務被出售，Cdnow在美國的業務則被出售給亞馬遜公司。

這種出售短期內是有效的，躲避了互聯網泡沫，但是長期來看并不正確。在中國“互聯網沖擊”的挑戰來自兩個著名的購書網站：當當和卓越。書友會的后期，這種情況屢見不鮮：“拿著貝塔斯曼的宣傳冊，在當當、卓越上購買低折扣書”。當年網上書店的兩個小不點，在貝塔斯曼后退的兩年間，已經成長為足以威脅這個巨人的有力對手。

再度進軍電子商務，回天乏力？

從2004年起，貝塔斯曼又開始調整戰略，重新認識電子商務在直接集團中的地位，然而自始自終也沒有恢復BOL，只是在其各個市場做了一些零散、不成系統的動作。

2008年貝塔斯曼書友會退出中國以后，其主要業務集中于歐洲的法、德、比利時、瑞士、捷克等國。可以看到，在這些市場，直接集團做了一定的努力，試圖在網絡時代維持書友會的輝煌。其努力的方式主要是建設網站，可以分為兩類，一種是網上書店，一種是網上交流社區。

但是在歐洲的各個國家，這些網站的建設情況并不一致，德國市場有交流社區而沒有網店，法國的網上業務集中于網購，與線下實體書店有合作等。而且各個網站也沒有用貝塔斯曼的品牌來整合。他們各自為政，無法形成合力，在電子商務領域，貝塔斯曼書友會似乎難以為繼。

古納亞爾與蘭登書屋：以內容為核心，布局新媒體

古納亞爾是歐洲最大的雜志社，旗下近300種雜志遍布世界各國，包括著名的《明星周刊》、《布里吉特》、《資本》、《國家地理》等。蘭登書屋于1998年并入貝塔斯曼，是著名的英語商業圖書出版公司，出版有《達芬奇密碼》等暢銷書。這兩個集團主要經營紙媒，他們在貝塔斯曼中的份額一直維持在一定的水平。

在數字化方面，古納亞爾主要是以內容為核心建設網站，以及與電信運營商合作；蘭登書屋雖然在1994年就開始關注電子書市場，在這方面卻未有大的作為，目前在開拓電子渠道方面受制于kindle、ipad等終端。

古納亞爾立足內容，建特色網站

在經營之初，古納亞爾就對市場進行細分，其現有200余種雜志，可以分為17個品類，分別針對不同的人群，集中于不同領域的內容。在新媒體運作上，古納亞爾延續這種細分的思路，為不同的雜志建設不同的網站，為用戶提供有特色的信息、服務，并在線上組織活動，提高用戶的黏著，維系雜志品牌。

古納亞爾雜志社網站建設情況：

一方面以網絡電視的形式為讀者提供更豐富的資訊，另一方面開辟網絡社區服務，加強與讀者之間的互動與溝通。2007年，古納亞爾專門建立了一個發展音頻及視頻圖片內容的部門，這個部門主要的任務就是為各個雜志網站設計、收集音視頻內容，豐富網站的內涵。

食物類雜志《ESSEN&TRINKEN》在其網站上為讀者提供500多個烹飪視頻；布吉里特的網站為讀者提供關于化妝及發型設計的眾多小建議；GEO網絡社區為讀者提供出版旅行見聞講演及圖片等服務；GALA網站上的“GALA之夜”板塊，每天為瀏覽者提供不同的視頻專題內容。

除了瀏覽內容，這些網站還向讀者出售有特色的商品。比如www.livingathome.de上，可以買到集團的設計師設計的家具；國家地理雜志的網站上，讀者可以買到相關的CD、百科全書、指南等等。這種電子商務雖然無法成為雜志業務的主要增長點，但是這種特色的產品，同樣可以起到黏著讀者的目的，從而繼續維持雜志的銷量。

此外，雜志還會通過網站組織諸如廚藝比賽、美食節、babywelt展覽、汽車交易展覽會等線下活動，與讀者開展互動。

電子出版渠道：多家合作，扶持新品牌

雖然在網站上通過努力能夠維持品牌的影響力，但是古納亞爾和蘭登書屋都面臨的同一個問題是：終端的缺失。隨著電子書的風行，這日益影響著兩個紙媒集團的發展。

蘭登書屋在1994年就開始關注電子版稅，于當年4月擬定電子版收入百分之五給作者，表明其對電子出版前景的看好。在此之后卻并未開展太多相關的動作。

2007年11月19日，Amazon Kindle在美國上市并逐漸熱門，之后電子出版才進入了蘭登書屋的重點事項中。2008年貝塔斯曼年報特別強調這一年電子書的銷售比前一年增長300%，2009年電子書的銷售比2008年又增長了數倍。2010年，蘭登書屋可能是有史以來將第一次在加拿大先行推出一本新小說的電子版，而后推出其紙質版。這是入圍今年英國橘子獎最終提名的一部作品——Rosie Alison撰寫的小說《想到你（The Very Thought of You）》。

電子書是未來的趨勢，這一點毋庸置疑。但是蘭登書屋和古納亞爾并沒有推出自己的終端。是無心錯失時機也好，是有意固守內容也罷，電子發行已經是擺在面前的問題。在這個問題上，兩個集團給出的答案其實相差不多。

在蘭登書屋的網站，特別介紹道：通過黑莓、kindle、蘋果等各種設備，您都可以閱讀到我們的書籍；另外還特別推出了針對蘋果的閱讀應用程序。

而古納亞爾則與歐洲平板電腦品牌WePad建立合作伙伴關系，推出支持WePad的電子雜志，開始進入電子發行。雖然蘋果公司也曾與古納亞爾洽談，但是雙方沒有達成協議。

蘭登書屋與所有的設備商合作，從用戶的角度看，是方便獲取內容；從競爭的角度看，讓所有的閱讀器都能有內容支持，從而令這個市場充分競爭，無疑可以幫助蘭登書屋獲得更大的定價權。在ipad上市前夕，kindle與多家出版商協議提高電子書價格，即是明證。

古納亞爾舍蘋果而就WePad，也是類似的用意。扶持一個新的品牌，為蘋果公司樹立競爭者，對于雜志社是好事情。

總之，雖然沒有直接進入電子閱讀器市場，通過市場平衡的策略，古納亞爾和蘭登書屋仍然在電子發行的大潮中生存了下來。

RTL廣播電視集團：堅持細分，緊握版權，開展新媒體業務

RTL廣播電視集團數字化進展情況

RTL集團是歐洲最大的廣播電視集團，其電視臺遍布歐洲各國，擁有超過2億觀眾。在整個貝塔斯曼集團中的份額從2001年20.0%到2009年的34.4%，穩步上升。這與其采取的數字化策略密不可分。其數字化的兩個策略，一個是細分，另一個是版權。

有的放矢，堅持細分策略

RTL集團集團運營之初也很重視細分定位，為不同的觀眾設計不同的電視臺并搭配不同的內容。在數字化時，細分的策略也貫徹下來。

以德國為例。其旗下五個電視臺，RTL Television是旗艦臺，針對14—49歲觀眾；RTL II定位于年輕人；Vox為家庭主婦設計；Super RTL是兒童臺；N TV則是新聞臺。

RTL Television的網站RTL.de月獨立訪問用戶達到649萬，在德國AGOF中的信息娛樂類網站排名第一。兒童臺SuperRTL有四個網站，SuperRTL.de， Toggo.de， Toni.de，（提供少兒有聲書下載），和ElementGirl.de社區網站，月點擊量為1億5600萬。在08年底，兩個教育網站，Toggolino Club（面向3到6歲兒童）和Toggo Clever Club（面向7到10歲兒童）訂戶超過131000（2007年底為120000），證明家長是樂意為線上的內容等付費的。除了提供信息外，網站還組織夏令營等活動，與觀眾互動。通過這種網站可以將電視的觀眾轉化為網站的點擊者，在新媒體時代繼續保持電視臺的影響力。

除此以外，RTL集團還會有目的的收購一些網站。比如2008年收購了社交網站Wer-kennt-wen.de，收購以后，RTL集團對它進行了一定的改造，使得用戶能夠從這個網站方便的進入各電視臺的網站觀看節目。2009年的注冊用戶達到了675萬，在AGOF中，在德國社交網站類排名第一。以這種方式，則巧妙利用強勢網站的影響力，將其轉化為電視節目的收視。

緊握版權，進行新媒體業務開發

RTL集團在歐洲并沒有實體網絡，其核心是內容，所固守的也是內容。而版權就是利用內容開發新媒體的關鍵。

在RTL集團旗下，Fremantle負責內容的制作、分銷和版權運作。Fremantle media licensing worldwide利用其版權，在優質節目品牌的基礎上為電腦和PS2開發了游戲：比如baywatch游戲在英國和美國，familyfeud節目開發的SMS/WAP/JAVA游戲上線后六個月有100萬人試玩，是當年最成功的手機游戲。

另外，利用選秀節目Idols系列進行短信投票，也是Fremantle的首創。

除了細分化的網站建設和利用內容版權，RTL集團也積極嘗試數字電視，進軍高清電視，并且與orange、SFR等電信運營商達成合作，滿足用戶的移動需求。

統一步調，協調各國新媒體

雖然憑借各種方式，RTL集團逐年增長。但是可以看出，在歐洲各國的電視業務數字化方面，步調相差較大。德國、法國數字化較為多樣，英國主要是開發數字電視頻道，荷蘭集中于網站，比利時、希臘等國家在數字化方面甚少可圈可點之處。如果能將各個國家在數字化方面的優點互相普及開，相信RTL集團整體會有很大的提升。

RTL也意識到了這個問題，并有所行動。最近，集團成立了新媒體小組，負責協調新媒體數字化事宜。荷蘭的游戲網站獲得成功以后，這個小組就與游戲開發商達成協議，在各國推廣類似的網站，將好的經驗普及開來。吳殿義