維旺迪：“內容+渠道”，雙管齊下的數字化征途

這是一家擁有近150年歷史的百年老字號，輝煌時它在全球的瘋狂擴張讓法國人為之自豪不已，落魄時它的股票也曾被評為過“垃圾股”，然而，起伏跌宕的經歷并沒有影響到維旺迪立志成為全球領先媒體集團的野心。2009年，維旺迪在年報里明確地將集團戰略定為“通過制作和分發內容與服務維持并加強集團在全球尤其是在經濟高速增長國家數字娛樂領域的領導地位”。

維旺迪的這一口號并非癡人說夢，集團旗下擁有的如環球音樂、Activision暴雪、Canal+等具有不容小覷影響力的內容部門以及如SFR、摩洛哥電信（Maroc Telecom Group）、GVT等散布在全球各地的電信運營商，使維旺迪同時具備了內容資源和渠道便利。盡管擁有龐大的集團資源，維旺迪并沒有選擇固守自封。多年的經驗使維旺迪認識到要占據“數字娛樂領域的領導地位”，“關鍵就在于讓盡量大的傳播網絡來分攤內容的成本”，而網絡時代恰好成為維旺迪發展的契機。近年來，維旺迪積極參與到新技術的開發和使用中，將數字化應用到內容制作與分發的各個環節中。這個前身是水務公司的老牌媒體集團似乎更懂得如何“雙管齊下”，一方面借助數字化促進各業務部門在細分市場的發展，另一方面自建渠道對旗下的內容資源進行整合，打造集團在數字娛樂領域的整體影響力。

一，    內容部門的數字化策略

縱觀維旺迪的發展史，從一個水務公司成長為現在支系龐雜的大型媒體集團，主要靠的還是兼并和購買，目前在集團中占有重要地位的環球音樂集團、Activision暴雪等都有這種經歷。并購這種舉措可以使集團業務迅速擴大，但被并購的業務部門也多會面臨“水土不服|”的情況，時代華納與美國在線的合并就是一個失敗的例子。相對而言，維旺迪旗下并購而來的業務部門發展的較順風順水，這就不得不提到維旺迪的集團戰略。年報中，維旺迪將集團的首要任務明確為促進各業務部門在細分市場上的發展。由于維旺迪旗下的業務部門本身就已經在各自的市場上擁有不小的份額，對市場情況有深刻的認知，能夠自主地作出判斷和決定，這種情況下，集團的過多介入反而可能起反作用。因此，維旺迪將很大一部分權利下放給了旗下主要的業務部門，以集團的資金和影響力為它們提供保障，各自探尋適合自己的數字化發展道路。

節節高升的游戲業務

2007年維旺迪游戲與Activision的合并絕對算的上是維旺迪做的最成功的買賣之一，成立后的Activision暴雪連續三年實現了業績的高速攀升，2009年收入達30多億歐元。游戲也是維旺迪較少操心的一個業務部門，合并后的Activision暴雪目前是全球第二大游戲出版商，廣受網游愛好者追捧的《魔獸世界》、《使命召喚》、《集團英雄》等都出自維旺迪這一子公司下，通過對游戲版權的販賣、對點卡以及衍生品的銷售，游戲在集團收入中所占的比重在逐步加大，而Activision暴雪對未來的規劃也很簡單，即降低成本、擴大收益。

1，              數字化分銷降低成本

和傳統的零售分銷不同，網游的數字化分銷是指通過數據傳送的方式將游戲發送給有需求的網民，網民無需出門就能享受到游戲下載和使用的服務，具體形式有三種：按次下載、訂閱下載和打包販賣。網游數字分銷有很多優勢，首先可以延長游戲產品生命周期（零售渠道上的游戲只能在貨架上停留3~6個月），其次直接面向消費者的數字分銷還節省了以往必須的制造、包裝和把游戲送至商店的成本。此外，數字化分銷在網游這一行業開展還有其得天獨厚的優勢，即網游玩家大都精通技術，他們不會像其他社會群體那樣，在面對數字分銷時感到困難。·

2，              跨平臺運作擴大收益

合并后的Activision暴雪不僅有了Activision在電視游戲領域的優勢，也延續了暴雪（擁有《魔獸世界》）在網游領域的前沿位置。旗下游戲的成功使維旺迪對它們的潛在價值信心倍增，也正是其對游戲開展多平臺運作的用意所在。目前Activision暴雪旗下的一些游戲如樂隊英雄、DJ英雄等已經實現了多平臺運作，包括索尼的PSP、PS2、PS3平臺、任天堂Wii、DS以及微軟旗下的Xbox 360平臺上都可以操作這些游戲。下一步維旺迪考慮的是怎樣將在電腦上獲得巨大成功的網絡游戲如魔獸搬到電視上，豐富家庭游戲平臺上的產品。

音樂業務——危機中的轉機

維旺迪旗下的環球音樂集團（Universal Music Group，以下簡稱UMG）是全球最大的唱片公司，但受到網絡音樂的沖擊，盡管2009年獲得了43億歐元的收入，極度依賴于唱片銷售的UMG依然沒有改變收入連續三年下跌的頹勢。或許是因為受網絡影響最為嚴重，環球音樂對數字化的反思與其他業務部門相比也相對更多，不僅專門成立了用來開發研究業務及新技術戰略的部門UMG ELabs以指導UMG的數字化進程，還廣泛與一系列網站、運營商、終端廠商等建立合作關系。

1，賺錢賺吆喝的免費音樂服務

對唱片業造成猛烈沖擊的網絡免費音樂一度被認為是唱片業不共戴天的敵人，但UMG卻從這個“敵人”的身上找到了盈利的另一種可能。2009年12月，UMG與谷歌合作建起vevo.com（YouTube提供視頻技術支持，UMG提供音樂內容），向網民提供免費的音樂服務。Vevo簡單地說就是 Hulu 的 MTV 版，整個網站上面沒別的內容，都是音樂錄像。用戶可以搜尋、制作清單，收看、分享高畫質音樂錄像帶，放在背景播放，如同免費的 MP3 播放器。Vevo 賺錢的方式則是靠網頁上、音樂錄像播放前、播放間的廣告，根據協議，UMG與YouTube將分享Vevo.com的廣告營收。服務雖然單一，但是依靠UMG海量的音樂資源，Vevo迅速獲得了成功。2010年1月，Vevo取代了MySpace音樂全美第一大音樂服務網站的地位，2010年4月全美共有4360萬用戶通過Vevo觀看視頻，占到美國網絡視頻觀眾總量的四分之一。

除去Vevo，UMG還與其他音樂網站建立起了合作關系，如sportify、Last.fm等。和Vevo類似，這些網站主要并不是靠向用戶直接收費盈利，而是采取廣告商買單的方式，用戶可以免費地收聽來自UMG的內容，但是相應地需要接受來自廣告主的廣告。而UMG作為內容提供商，自然能從廣告收入中分得一份羹。

雖然說目前行業內對這種廣告主買單的盈利模式存有質疑，認為其并不能給唱片公司帶來豐厚的收益，但從UMG的角度來看，廣告收入只是其計劃的一部分，即便這些免費的音樂視聽服務無法給唱片帶來極高的購買轉換率，仍然能很好地起到推銷藝人的作用，而藝人一旦擁有高知名度和粉絲群，此后的演唱會門票銷售、廣告代言等一樣能帶來不菲的收入。

2，提供付費音樂內容服務實現增收

盡管通過免費音樂服務UMG也能從廣告主那里獲得一筆收入，但從目前發展的情況來看，免費服務的宣傳價值超過其能帶來的經濟價值。為了能夠更直接地從音樂內容上獲利，UMG還與一些音樂網站、手機運營商及終端廠商合作提供付費音樂服務。以之前提到的sportify為例，它不僅向用戶提供由廣告商付費的免費音樂版本，還有付費版本。用戶每月支付9.99英鎊后，即可實現音樂文件的分享功能。目前sportify擁有32.5萬月付費用戶，UMG作為重要的內容提供商，自然能從這部分收入分一份羹。

移動音樂方面，UMG借助借助自身的內容優勢廣泛與全球各地的移動運營商進行合作，截止至2007年就以SP的運營方式與全球超過75家移動運營商建立起了合作關系，如與中國移動合作的無線音樂平臺等，通過收費的方式將旗下音樂作品以鈴音下載、整曲下載等方式提供給移動用戶，獲得很大的成功。

此外，UMG十分重視終端廠商，與諾基亞、蘋果等都建立起了合作關系。2008年與諾基亞的“Comes With Music”的音樂活動轟動一時，按照這項計劃的內容，諾基亞手機用戶將能夠不受任何限制，而且永遠免費的從UMG的網站下載音樂。盡管“Come With Music”計劃是讓所有手機用戶免費下載音樂，但UMG并不是一無所得，諾基亞所銷售的手機中將有一部分利潤提供給UMG，從諾基亞每年賣出幾億部手機的數字來看，這筆利潤非常可觀。2009年，UMG與蘋果也開展了新合作方式，兩者簽署協議規定，iTunes用戶可以免費下載到UMG旗下的音樂。

付費電視——實行全面數字化改革

維旺迪的電視業務主要是在Canal+旗下展開，Canal+是維旺迪在1853年成立的法國第一家付費電視臺，但經過近150年的發展，現在的Canal+的定位已經很難用一個名詞來簡單定義，它既是一個向全球運營商提供數字交互付費電視系統Media highway的電視付費技術提供商，又是一個擁有自己內容制作機構Canal Studio的付費電視內容生產商，然而，它最主要的角色還是一個付費頻道集成運營商，旗下擁有10個涵蓋影視、體育等領域的頻道。2009年，Canal+的年收入約為45億歐元，擁有約1200多萬的用戶。

圖表  Canal+旗下10個付費頻道

對于主營付費電視業務的Canal+集團來說，數字化主要表現在兩個方面：一是數字電視的推行，二是電視新業務的推進。

1，              全面推行電視頻道的數字化轉換

2009年春天起，CANAL+集團開始了“全數字化”的轉換過程，按規劃，到2011年底將完成在法國的轉換。截至到2009年底，集團旗下90萬模擬電視用戶中已經有將近50萬成功轉為數字用戶。

具體轉換方面，CANAL+與IBM簽署了協議，由IBM負責改革其儲存節目及服務和向分銷頻道傳輸數據的方法。CANAL+希望通過這一合作幫助削減成本，加快播放新節目和內容的速度，在付費訂閱、寬帶電視和手機電視領域獲得更大的靈活性。

2，              推廣寬帶電視及移動電視業務

為了擴大用戶量，Canal+集團早在2004年就開展了寬帶電視服務；2005年起，Canal+向數字視頻廣播用戶提供付費電視節目包服務；2007年，Canal+推出免費數字音頻廣播服務——TNTSat，截止到2009年底，已經有185萬家庭用戶使用了這項服務。

移動電視服務方面，Canal+主要通過和終端廠商的合作來實現。2009年12月，Canal+在iPhone和iPod touch上裝上了自己的手機電視應用程序。此外，Canal+ Group公司旗下的優質頻道如Canal+、Canal+ Cinema、Canal+ Sport、Canal+ Decale和Canal+ Family以及視頻點播業務Canal+ à la demande都已經在iPad上生效。來自CanalSat bouquet的大約30個頻道也正經由Wi-Fi和3G網絡連接處于運作中。此項iPad業務對于5星訂戶來說是免費的，4星和3星訂戶則需每月繳納5法郎方能觀賞。將電視內容推廣到手機平臺后，為Canal+帶來一筆額外收入。

3，              推進各項電視新業務

電視的數字化絕不僅僅是指信號的轉換，更多強調的是為用戶提供的服務，Canal+對高清電視、點播、下載等服務的推進也顯示出其在這一方面的努力。

作為法國高清電視的創新者，Canal+提供有市場上最全最多樣的高清電視包，包括16個高清頻道。用戶訂閱時，會得到印有Canal Ready商標的終端接收器，可以通過有線、寬帶和付費DVB三種形式實現觀看。點播方面，Canal+推出catch-up TV服務，用戶訂閱后，可在電視或者電腦上不限時觀看。2009年，Canal+的點播次數達2000萬次。

Canal+在新業務推行方面最顯著的成就算是其推出的法國第一項合法的下載服務——Canalplay。用戶通過電腦或者寬帶電視進行登錄后，可以下載電影，并無限期地保存到自己的電腦上。一旦下載成功，用戶還可以做一個安全備份，直接從CanalPlay上將內容刻錄到DVD光盤上。通過這種方法可以獲得的電影其價格從9.99歐元起不等。除此之外，在2007年2月，CanalPlay將通過它的個人電腦版本啟動一項高清視頻服務，這些高清配有字模并可以在任何一臺能夠兼容高清格式的計算機播放。

二，    自建渠道實現對內容資源的整合運營

盡管維旺迪將集團的首要任務定位促進各業務部門在細分市場的發展，但各部門自身的力量畢竟有限，在各內容部門的數字化努力外，維旺迪積極開發已有渠道的價值并建設新渠道對旗下內容資源進行整合繼而分發，這樣一方面節約了與渠道合作的成本，另一方面也避免了各部門間割據狀態的出現，打造維旺迪在數字娛樂領域的品牌影響力。

1，自有移動渠道上的娛樂內容分發

目前維旺迪旗下擁有三家電信運營商，即法國排名第二的SFR、摩洛哥排名第一的摩洛哥電信以及新收購的巴西電信DVT。三家之中，經營最成熟的是SFR，也是最有代表性的一個。目前SFR擁有2000多萬移動用戶，440萬的寬帶用戶以及830萬的3G用戶。

SFR對于維旺迪來說不僅是一個電信運營商，更是實現旗下內容價值最大化過程中的重要渠道。移動用戶對娛樂類服務的需求是海量的，將娛樂內容推送到SFR的平臺上也成為維旺迪的重要策略。在維旺迪的娛樂內容基礎上，SFR推出了一系列如手機電視、點播、游戲下載和音樂分發等增值服務。2009年，SFR全年收入為124億歐元，其中數據業務營收比例由2008年的17.7%提升到2009年的23.7%。

圖表   SFR部分增值業務介紹

注：2009年數據

2，整合內容打造數字娛樂共享平臺

為更好地向目標人群推銷維旺迪旗下的游戲、視頻、音樂等多媒體內容，并向移動設備提供定制的如應用程序和鈴音等服務，維旺迪于2007年成立了維旺迪移動娛樂公司（Vivendi Mobile Entertainment，以下簡稱VME），目前VME主要負責經營數字娛樂共享平臺zaOza網站，向網民提供視頻、音頻、音樂、電視劇等有償下載服務。

zaOza并不是維旺迪第一次嘗試通過不同平臺傳送媒體內容，早在2000年，維旺迪就與沃達豐合作成立了歐洲第一個支持多平臺的入口網站——Vizzavi，通過手機、互聯網、電視等平臺傳送內容，但這一服務沒有取得成功，最后在市場上消聲匿跡。如今的zaOza依然采取多平臺的策略，如VME的高層所期望的那樣，希望zaOza網站能出現在所有與互聯網連接的屏幕上，如移動設備、個人電腦等，通過與電視和移動設備運營商合作，向這些設備的使用者進行收費。不同的是，此次zaOza開通兩年就一舉扭轉了其前身Vizzavi經營不善的局面。

在Vizzavi運營經驗的基礎上，VME高層將zaOza定位為合法有償下載。每月只需支付少量的包月費（最初為3歐，后隨著業務的發展提高到了5歐），用戶就可以自由下載網站提供的游戲、音樂、視頻、圖片等各種資源。無限制下載服務也成為zaOza成功的秘訣。2009年，zaOza已擁有90萬注冊用戶，其中67萬為付費用戶。網站還向其用戶提供下載資源交換和共享服務。版權所有人可以自行決定將下載范圍限定在5至10人，還是提供無限制下載。與vevo專門定位在音樂分享不同，zaOza是維旺迪集團下所有媒體內容的展示平臺，維旺迪的目標是將其打造成具有品牌影響力的有償下載網站。

小結：

與年報里表述的基本一致，維旺迪近年來的動作主要圍繞著“內容的制作和分發”來進行，不論是對數字娛樂領域杰出表現公司的并購和合作還是在全球范圍內渠道的建設，都表明維旺迪志在取得數字娛樂領域領先地位的決心。維旺迪的優勢在于旗下的內容制作部門生產出來的都是受市場追捧的產品，這種情況下只需將產品推送到消費者可能接受到的渠道和終端上就有增收的可能，也正是維旺迪一系列數字化舉措的用意所在，在內容和渠道雙方面的努力也使得維旺迪的最終目標顯得不是那么遙不可及。姜晨