時代華納：堅守內容的傳媒巨無霸

作為全球最大的傳媒集團，時代華納從未放棄過它構建全觸角式媒介娛樂帝國的夢想。自1923年時代公司成立以來，時代華納在八十多年間先后完成了與華納兄弟、特納廣播及美國在線的三次歷史性并購，成長為全球覆蓋規模最大、業務范圍最廣的傳媒巨無霸。巔峰時期的時代華納橫跨廣播、電視、電影、出版、互聯網五大行業，旗下既擁有CNN、HBO、《時代周刊》這樣的內容王牌，又擁有時代華納有線和美國在線這兩個渠道霸主。

可以說，這三次大規模、多元化的并購重組決定了時代華納的業務格局，衍生出一系列在全球范圍內極具知名度與競爭力的內容產品，同時也決定了其以內容為核心的數字化戰略基調。隨著帝國版圖的不斷擴張，龐大的產業格局下激進的多元化發展戰略慢慢顯示出其破壞性的一面。在美國在線的拖累下，時代華納的年營收額和利潤率不斷下滑，巨人開始顯露疲態。經過多年的陣痛，2009年時代華納終于痛下決心回歸專業化運作，剝離了旗下有線電視公司與美國在線公司，告別其苦心經營多年的有線與互聯網渠道體系，僅保留了電視傳播網、電影、游戲及出版四大傳統核心業務，專注于內容產業。在重塑公司核心競爭力的同時，時代華納的數字化戰略也變得保守和務實——以旗下四大內容業務為核心，將其分發到互聯網、移動設備等新媒體平臺上，挖掘傳媒品牌價值的最大化，并意圖將其成功的傳統商業模式移植到新興平臺上。

圖表 1：時代華納的歷史沿革及業務范圍變化

圖表 2：時代華納旗下各業務的數字化布局

電視傳播網：打造優勢內容，多屏分發

電視傳播網是時代華納旗下收入最高的業務板塊，2009年收入達117億美元，占時代華納年總收入的45%。該業務屬下包括TBS和HBO兩大電視網，前者主要提供免費的新聞及娛樂內容，其中包括在全球超過120個國家播出的CNN，后者則是美國影響力最大的付費電影頻道，主要提供原創電影及電視劇。在時代華納的數字化進程中，電視傳播網作為先鋒隊試水最早，也浸染最深。總的來說，其數字化策略為集中資源打造優質原創內容，并將其分發到寬帶和移動等新媒體平臺上。這樣做既充分利用了新媒體的優勢來擴散品牌影響力及覆蓋面，又成功其將其傳統的商業模式復制到了新媒體平臺上。

品牌內容分發寬帶及移動平臺

TBS和HBO都積極部署其寬帶及移動業務。在寬帶方面，它們都選擇了為旗下電視品牌建立多個網站的形式來進行業務推廣。值得注意的是，面對碎片化的新媒體環境，時代華納沒有建立一個大而全的網站囊括所有內容，而是對用戶群進行細分并將業務拆分重組，挖掘不同用戶的需求。如HBO就按照功能和用戶定位的不同建立了多個網站，分別提供綜合、家庭、兒童、體育、在線點播、下載等視頻內容和服務。CNN也同樣如此，除了在官網上提供五大洲常規新聞報道外，還專門開辟了金融類和政治類網站，滿足特殊行業用戶的需求。根據ComScore數據，2010年5月，CNN網站的獨立訪客量為7500萬，在同類新聞網站中遙遙領先。通過建立這些網站，時代華納利用其在傳統電視傳播領域的內容優勢，在寬帶平臺上構筑了一張囊括了新聞、娛樂、體育、商業等各領域的傳播網絡，同時全面覆蓋了普通用戶、家庭用戶、兒童用戶及高端用戶，互聯網觸角四通八達。

圖表 3：HBO旗下部分網站

寬帶之外，TBS和HBO也都積極為旗下品牌拓展無線渠道。目前，其旗下的CNN、Cartoon Network和HBO都已推出了移動服務。其中進軍移動業務最早也最成熟的是CNN Mobile。它在1999年啟動時，是第一家在全球范圍內支持廣告的移動新聞及信息提供商。經過十余年的發展，CNN Mobile的影響力越來越大，用戶體驗也不斷升級。除了常規信息推送與訂閱外，CNN Mobile也提供內容搜索功能（用戶可搜尋到14天以內的全部內容），同時還通過每小時更新的“World News Now”為用戶提供突發新聞提示與視頻新聞動態。值得一提的是，該服務是完全免費的，通過移動瀏覽器上的CNNmobile.com或簽約的運營商門戶提供給世界各地的用戶。截至2008年初時，CNN Mobile已擁有450萬獨立用戶，并在移動網絡新聞網站中連續17個月排名首位。

除了開發自身寬帶業務與移動業務的努力，TBS和HBO也與蘋果公司進行了合作，開發適用于iTunes軟件平臺的應用，借助蘋果品牌的影響力發展PC和手機雙屏用戶，增強用戶黏著度。通過在新媒體領域的不斷耕耘，時代華納將其傳統電視節目內容的影響力輻射到了更新更廣的平臺上。

移植商業模式，付費電視和網絡結合

從1994年試水互聯網，創辦“開拓者”網站開始，時代華納一直沒有放棄過將自己在傳統媒體領域成功的商業模式復制至互聯網平臺的努力。在TBS和HBO的一系列數字化措施取得成功并獲得較大影響力之后，時代華納開始在新媒體上移植對應業務的商業模式。針對TBS旗下的免費有線新聞網，時代華納在新媒體平臺上也采取了用戶免費的方式，主要依靠銷售廣告實現盈利。而針對HBO旗下的付費電視節目，時代華納則傾向在網絡上保持收費的慣例。目前HBO網站的電視節目及劇集均不免費對外開放。時代華納CEO比克斯認為內容付費業務的前景很樂觀，“只要內容本身是高質量的，用戶就愿意為其付費，網絡和寬帶服務提供商也會支持我們的業務。”為了尋找一個合適的收費途徑，時代華納進行了一系列的嘗試。2009年，它與運營商Comcast合作，發起“電視無處不在”（TV Everywhere）活動，將上網觀看電視節目與付費電視訂閱統一起來，讓兩者使用同一電視電纜、衛星線路或電話線路。也就是說，訂閱了HBO電視節目的觀眾可以在HBO網站或移動設備上收看到同樣的內容而無需額外付費。通過這種多屏互聯的方式，時代華納既增大了吸引用戶訂閱付費電視節目的籌碼，又間接達到了在新媒體平臺上收費的目的。

電影業務：建立數字化電影供應鏈

時代華納的電影業務由華納兄弟娛樂集團（WB）負責。華納兄弟有過輝煌的成就，它出品過《哈利·波特》系列、《貧民窟的百萬富翁》、《老友記》等諸多膾炙人口的影視作品，并從很早就開始擁抱影視業的數字化浪潮，致力于推動整個電影供應鏈的數字化。2005年起，華納兄弟實施了數字業務轉型計劃，力求從影視生產到發行銷售全部實現數字化，最大程度地縮減成本，增加利潤。2009年，華納兄弟的北美總票房達到了20億美元，獨占好萊塢電影業20%的市場份額，蟬聯行業冠軍。

生產數字化：完善流程，縮減成本

在影視內容的制作上，華納兄弟與合作伙伴合作搭建了數字媒體平臺，將演播室的全部電影過程進行全數字化。同時，它還將其片庫中的6000多部電影進行數字化升級，并依靠數字化后的影片DVD銷售大賺了一筆。在嘗到數字化的甜頭之后，華納兄弟積極跟進最新的數字技術，近年來主打高清與3D影片。2009年華納兄弟出品了5部3D電影，并宣布今后華納出品的主要影片都將以3D形式上映。

在影視內容的存儲上，華納兄弟同合作伙伴完成了對檔案服務器工作流程的改進，并增加了對其關鍵系統參數的檢測，打造了高性能的數字存儲系統。此外，華納兄弟還采取了信息生命周期技術，數字影視內容可以按照它們的重要性進行排序，從昂貴的FC磁盤轉移到相對廉價的ATA磁盤，最終存儲在磁帶上。通過這種技術，華納兄弟每年節省了20萬美元。

發行數字化:線上線下開辟多渠道

在影片發行方面，華納兄弟在線下和線上兩個渠道都進行了數字化的努力。

u  線下：通過補貼推動數字影院發展

在線下，華納兄弟主要通過給予影院補貼的方式，推動數字影院的建立。隨著技術的發展，數字影院的優勢越發突出，但是由于整個電影業缺乏一個全行業范圍的、標準化的，由高速網絡、服務器、分配和排片軟件以及放映機所構成的數字化供應鏈，數字電影的發展始終處于瓶頸狀態。面對這種行業狀況，華納兄弟聯合迪士尼和索尼籌集了30億美元的資金，按照每間放映室最高8萬元的標準，為裝備數字電影設備的影院提供高額補貼，解決其數字設備的升級問題，搭建產業數字供應鏈。雖然華納兄弟為此投入巨大，但是獲得的好處也是顯而易見的：除了推動了自家數字電影的影院發行外，還可以通過收取許可費的方式將設備租借給其他電影公司使用，一箭雙雕。

u  線上：自辦與合作互補，免費和付費并行

在線上，華納兄弟通過自辦及合作兩種方式不斷拓展其網絡發行渠道，盈利方式也較為靈活多樣。自辦平臺方面，華納兄弟起步較晚，但勢頭很猛。2008年，在HULU引領長視頻熱潮之后，華納兄弟推出了兩家在線點播的視頻網站：TheWB.com和KidsWB.com。前者提供華納兄弟制作的電影和電視劇，后者則主要提供各類動畫片，包括《兔八哥》等。這兩家網站都和HULU一樣，采取免費+廣告的運營模式，主攻本土的年輕人群，意在長視頻市場中分得一杯羹。在開辦免費網站的同時，華納兄弟也推出了在線銷售DVD的網站，繞開了傳統的音像店面，直接面對消費者，既節省了中間成本，又增加了收益。

合作方面，華納兄弟意識到僅憑自己的力量難以覆蓋浩瀚的網絡渠道，因此積極尋求與互聯網公司的合作。具體說來，華納兄弟與其他公司的合作可以按照運營模式的不同分為兩類。第一類合作方式中，華納兄弟作為影視內容的提供方，根據內容被點播或下載的次數收取一定的版權費用。比如2006年華納兄弟與專門從事互聯網下載業務的公司BitTorrent合作，共同推出正版電影下載業務。用戶可以在該網站租用或下載到合法的電影，并需為每部電影向華納兄弟支付1美元左右的費用。此外，華納兄弟也與蘋果公司進行了合作，專門向iTunes供應內容，用戶可以使用電腦或視頻iPod觀看這些劇集，每集下載費用1.99美元。最近，華納兄弟正在與HULU談判，計劃參與到HULU即將推出的收費視頻服務中。第二類合作方式中，華納兄弟免費將內容提供給用戶，通過與合作伙伴對平臺廣告收入進行分成實現盈利。2009年華納兄弟與YouTube達成協議，為后者提供旗下知名影視劇的視頻短片，雙方將在短片中插入廣告并分享相關收入。需要注意的是，YouTube并不能播放完整的電影或劇集，而是僅僅播放其中的精彩片段。從這個角度可以說，華納兄弟以最小的代價實現了創收。

游戲業務：以收購“安身”，以自建“立命”

時代華納和迪士尼、維亞康姆等大型傳媒和娛樂業巨頭一樣，將游戲業看作潛在的增長領域，希望通過其業務的發展緩解廣告和DVD銷售等其他關鍵業務增長放緩的困境，因此在該領域大動作頻頻。時代華納的游戲業務同樣由華納兄弟經營，其數字化戰略主要是通過對不同平臺游戲公司的收購進入并搶占市場，同時通過自建及改組公司的方式自主開發漫畫改編游戲，充分利用其漫畫領域的資源優勢，挖掘內容價值的最大化。

以收購進入多平臺游戲市場

游戲并非時代華納的傳統業務，因此華納兄弟主要通過收購多家有價值的游戲開發公司突破市場進入壁壘，搶占份額。無線游戲方面，時代華納在2005年即向無線視訊游戲發行商Glu Mobile注資750萬美元，推出GameTap包月游戲服務。電視游戲方面，時代華納下的老本最重，近年來接連收購了TT Games，Snowblind Studios，Rocksteady Studios等著名游戲開發商，獲得了包括“樂高”系列、“魔戒”系列及“蝙蝠俠”系列在內的超高人氣游戲版權，同時積攢了大量粉絲用戶。而在收益潛力最大的網絡游戲方面，華納兄弟于今年收購了北美最大的網游開發商Turbine，意圖通過后者進軍網絡數字出版業，并利用它的技術優勢開發其他領域的游戲。通過一系列大手筆的收購，時代華納在電視、網絡及無線游戲市場都占據了一席之地。

以自建挖掘內容的最大價值

在收購之外，華納兄弟也注重培養自身力量，挖掘旗下漫畫、游戲品牌的最大價值。為此，華納兄弟將旗下老牌漫畫公司DC進行改組，使其從單純的漫畫業務經營向網游、電視、電影及消費品領域擴張，并進行跨媒介合作。目前，DC已經開設了網站提供數字漫畫，同時根據其出品的著名漫畫《綠燈俠》改編的同名電影也將于2011年上映。此外，華納兄弟還在加拿大的蒙特利爾組建了游戲工作室，致力于開發旗下漫畫作品的改編游戲。種種舉措都表明了時代華納在收購之外意圖深度經營游戲業務、掌控內容品牌的決心。

出版業務：開拓在線渠道，醞釀訂閱付費

時代華納的雜志出版業務主要由旗下的時代公司負責。時代公司是美國最大的雜志出版商，目前出版的雜志已達100多種，包括國內21種，國外90多種。受到行業環境的沖擊，出版業務受到了印刷廣告大幅度下降的傷害，外界屢屢傳來時代華納將剝離出版業務的流言。事實上，作為時代華納的命脈業務之一，其地位的牢固程度遠遠超出外界的想象。目前雜志方面的數字化舉措較為保守，主要是開拓數字渠道，為旗下知名雜志開設網絡及無線服務。

圖表 4：時代旗下部分在線雜志

時代公司的雜志大多開設了自己的官方網站，而像《時代周刊》、《人物》這樣在全球范圍內影響力巨大的雜志更是提供了移動服務，并與GOOGLE合作，將其原創文章和圖片結集存檔，供用戶查閱。原本這些服務都是對用戶免費的，但是在雜志的印刷廣告和網絡廣告狀況都不樂觀的情況下，時代公司開始醞釀移植印刷版雜志的盈利模式，考慮對旗下在線雜志進行收費。為此，時代公司聯合了新聞集團、赫斯特集團等四大雜志出版商，計劃在今年共同推出“電子報刊亭”服務，該服務可以讓出版商將自己的雜志推送到日益流行的電子閱讀器等移動設備上，以應對亞馬遜Kindle和蘋果iPad產品的沖擊。用戶可以在“電子報刊亭”中按月或按年付費訂閱讀物。時代華納對此項計劃寄予厚望，將其視為轉變雜志數字商業模式的突破口。通過這項服務，他們希望用戶不管在何時、何地、以何種方式都可以獲得雜志提供的內容，并通過對數字內容的收費復制印刷雜志的商業模式。

啟示

身為傳統媒體當之無愧的NO.1,時代華納的數字化進程卻尤為曲折。它既有過開辦“開拓者”網站這樣試水性質的創新嘗試，也有過天價并購美國在線這般雄心萬丈的孤注一擲，然而其擴張性的數字策略大都以失敗告終了。與美國在線慘痛的聯姻經歷使得時代華納元氣大傷，并不得不采取了如上文所述般謹慎保守的數字戰略。從本質上講，時代華納始終是一個傳統的媒介集團，內容是其維系生存的命脈，也是進行一切業務擴張的基礎。為此，時代華納在被迫從多元業務回歸后，不惜徹底剝離掉時代華納有線及美國在線這兩個僅有的渠道業務來強化自身的內容優勢。這樣的選擇無疑是冒險的，雖然在版權保護嚴格的美國，時代華納傳媒霸主的地位暫時不會被撼動，但是在前有老對手新聞集團虎視眈眈、后有新生代GOOGLE兇猛追趕的現實狀況下，時代華納還能笑傲群雄多久，尚難見分曉。

同時需要指出的是，時代華納像諸多老牌傳媒公司一樣，被技術洪流推搡著前行，其所有的數字化舉措都是應時而動，而非主動為之。在剝離了美國在線之后，時代華納的數字化戰略主要由負責各業務板塊的子公司獨立進行決策，集團缺少一個共通的底層基礎平臺。這使得各業務的數字化措施之間缺乏統一的、內在的聯系，顯得分散而凌亂。在這些大大小小的數字化嘗試中，也許唯一共通的一點就是盈利方式。時代華納選擇了最穩妥也是最冒險的那一步，在開辟的新媒體平臺上復刻過去成功的商業模式，至于能否成功，同樣還需時間考驗。

附：

圖表 5：2007年-2009年時代華納業務收入結構變化

（數據根據代華納2007-2009年報整理）

作者張菁菁