國際傳媒集團數字化生存之道

進入21世紀以來，數字化已經成為傳媒行業的必然趨勢，那些耳熟能詳的大型傳媒集團，新聞集團、時代華納、BBC、維旺迪、迪斯尼……在新媒體產業的沖擊下，這些大佬們一樣面臨轉型的困惑，不得不重新思考在這個數字化的時代，如何才能更好的生存下去，并繼續引領這個行業。為此，它們不斷調整集團的產業結構布局，重新構建數字內容產業，打通各種渠道，搶占終端用戶，提供更貼近、更多層次的服務。不管曾經擁有多么輝煌的歷史，在這個數字化的新起點上，機會和挑戰并存，正如逆水行舟，不進則退。

數字化變革，積極應對？不得不為？

縱觀這些傳媒巨人，無一不是歷史悠久、版圖宏大，在它們龐大的版圖中，不同的媒體形態所受到的沖擊程度并不一致，又因其業務版圖結構不同，因此也就造成面對數字變革時候的不同反應。有的時候極力追捧數字化，有的時候則被數字大潮推著，不得不為。

報刊出版受沖擊最大，轉向數字閱讀

當年，互聯網興起時就已經把一部分讀書看報的人轉移到了網站上，而今天，隨著以亞馬遜Kindle和蘋果iPad為代表的的數字閱讀器的興起，越來越多的人正在把自己的閱讀從紙張轉移到物美價廉的數字媒體上。而金融危機更是給印刷成本高昂的報刊出版業帶來了致命的打擊，就連一些老牌強勢紙媒也免不了停刊、倒閉的命運，那些在報刊出版領域依然活躍的媒體，也遭受了重創。

美國以報刊發行為核心業務的甘尼特集團在2003年至2009年期間，子報的合并發行量從760萬份下滑至570萬份，降幅達25%；廣告收入也是一路下滑，股價更是從2004年最高91美元跌至2008年時的10美元以下。德國的貝塔斯曼集團早就從傳統圖書出版銷售轉移到了廣播電視以及數字出版業務上，負責其圖書銷售的子集團——直接集團，其營收在整個集團中的占比已經從2001年的18.5%一路下滑到2008年的7.6%。以出版起家的時代華納集團，雖然現在已經家大業大，號稱全球最大媒體集團，但其核心的報刊出版業近年來卻難止下滑態勢。因為受到的沖擊過于直接且明顯，不管主動還是被動，各大傳媒集團紛紛加大了在數字出版、數字閱讀領域的投入。

為了對抗強大的亞馬遜Kindle和蘋果iPad，這些傳媒集團或者推自己的電子閱讀器產品，或者是強化了數字內容提供。今年這一領域影響比較大的事件是，時代公司、新聞集團、赫斯特集團等四大出版商聯合，計劃在今年共同推出“電子報刊亭”服務，用戶可以通過它訂閱這些集團的電子讀物。新聞集團還于今年6月收購了電子書制造商Skiff；貝塔斯曼也推出了自己的電子閱讀器產品。

種種跡象表明，從傳統紙媒到電子閱讀已經是大勢所趨。

廣播電影電視全面數字化、互動化

與紙媒相比，技術依賴性更強的廣播電影電視行業，更是全面進入了數字化時代，有線、衛星、無線都已經是全面數字化。而且，隨著數字化進程的深入，也早已經突破了單純的從模擬到數字的轉換，而是強調如何更好的互動，為用戶提供更便捷的互動體驗。BBC就為它的互動電視業務推出的Red Button的快捷服務，它可以讓用戶一鍵進入互動電視，進行點播、下載、投票、游戲、捐款、節目互動，還可以查詢多種天氣、旅游、商業信息，使數字電視的應用變得方便快捷。

在這些大型傳媒集團手里，視音頻內容資源是其核心競爭力所在，所以，除了電視機終端上的互動之外，互聯網、手機等移動終端也已經被它們所提供的視音頻內容所覆蓋，可以說，每一個大型傳媒集團都已經實現了內容的全渠道覆蓋。BBC的IPlayer以良好的用戶體驗成為傳統視音頻內容數字化的典型代表，通過它，用戶可以隨時隨地收看到BBC所提供的視音頻內容。

娛樂產業改變經營模式

在這些大型媒體集團中，以音樂和游戲為代表的娛樂產業往往分量不輕。在互聯網時代到來之后，傳統的以CD銷售為重要模式的音樂產業遭到了網絡免費音樂的根本性沖擊，而單機游戲也呈現難敵網絡游戲之勢。在跟網絡盜版產業打了多年仗之后，這些傳媒集團意識到，堵不如疏，與其耗費精力、事半功倍的去打擊網絡盜版，還不如融入其中，尋找新的經營模式。

與大多數公司類似，由于受到數字音樂發展的沖擊，維旺迪旗下的環球音樂集團已經連續三年收入下滑，正因如此它在改變音樂產業的經營模式方面做出的探索也更為全面深入。一方面，它主動提供了大量的免費音樂給互聯網，甚至CD都可以是免費贈送，借此來培養藝人和歌曲的知名度，從而獲得更長遠的利潤，或者贏得廣告收入；另一方面，它也積極主動探索付費數字音樂模式，為音樂網站、手機運營商及終端廠商合作提供付費音樂服務，把傳統唱片銷售轉移到數字音樂銷售上來。這一系列的努力，也保證了環球音樂的2009年收入仍然高達43億歐元。

維旺迪旗下主營游戲產業的暴雪公司，則把游戲的主要銷售渠道放到了數字分銷上，不僅減去了傳統單機游戲銷售過程中的制作、包裝、進店成本，而且方便了用戶的使用，使其不用出門就可以下載到最新的游戲產品。而大量的游戲衍生產品的經營更是讓暴雪賺的盆滿缽滿，連續三年實現了業績的高速攀升，2009年收入已經高達30多億歐元，成為維旺迪旗下增長幅度最快的產業。

新經濟模式的探索，正在徹底改變傳統的娛樂產業。

傳統媒體與互聯網，合作還是對立？

在傳統媒體數字化的過程中，互聯網一直如影隨形。一方面，互聯網通過免費、分享的模式，直接沖擊了以內容付費或廣告為主要盈利模式的傳統媒體，它們肆無忌憚的免費使用傳統媒體的內容，即使分成，給內容商的分成比例也很低，貝塔斯曼就因為不能接受Kindle只給大約20%的分成而放棄了與之合作；另一方面，它也為傳統媒體提供了更廣闊的經營思路參考，讓這些傳媒大佬們看到了另一種可能。在經歷了與互聯網十多年的碰撞與被盤剝之后，到今天，傳統媒體對待互聯網又是什么態度呢？

縱觀這些大集團我們看到，都放棄了與互聯網完全隔絕的做法，完全杜絕網絡盜版基本上是不可能的，每天忙著打侵權官司也不是長久之計。而單純購買成熟網站所帶來的兩種媒體文化的根本性沖突，也在時代華納身上顯示出了極大的殺傷力。所以，合作就成了理所當然的選擇，但是合作中又時常看到對抗的身影。

它們既把自己的內容免費提供給YouTube，賺的更多的人氣，同時又聯合起來推出HuLu，跟YouTube直接競爭。它們要跟Kindle和IPad合作，為自己的圖書尋找更多的發行渠道，同時又在建立自己的電子閱讀體系。它們在互聯網上提供部分免費，同時也通過互聯網、移動終端對一些精品內容進行直接收費。更多的時候，吸取互聯網的互動、分享、共生的精神，它們開始走出演播室，走到用戶身邊，更加親切、更加貼心。

徹底改變，重塑數字時代的媒體

面對數字化所帶來的種種變革，這些大型傳媒集團自然不會坐以待斃，傳統媒體的生產、管理、運營模式等等均已經發生了根本性的變化，一個全新的媒體時代正在到來。

內容，從生產到分發到管理的全流程重構

對于傳統媒體來說，最核心的資源莫過于內容了，都說內容為王。而在數字時代，內容如何真正為王就成了一個嚴肅的問題。最直接、最簡單的做法莫過于把傳統媒體的內容，改一種格式，換一種包裝，就放到各種新媒體渠道上去，然后延續以往的收費或廣告模式。這樣的做法大有人在，而事實也已經教育大家，這種做法的市場空間極小。要想贏得數字時代的認可，內容就必須進行根本性的變革。

首先，在生產層面上，信息的采集、編輯已經從個人行為、單一媒體向著全媒體、平臺化的方向發展。

在這里，記者不再區分是文字記者還是圖片記者還是視頻記者，錄音筆、數碼相機、錄像機、筆記本和互聯網的普及讓每個記者都變成全媒體記者，可以第一時間進行多媒體發稿。接下來的編輯過程也以集成平臺的模式進行。在BBC，通過BBC 編程（BBC Fabric）這一系統，可以把BBC內部的1500個編輯終端和所有的素材全部聯系起來，以網絡化的模式完成數字內容的生產。在甘尼特，它的信息中心更強調的是信息的深度加工能力，可以同時為多種媒體和終端提供個性化信息產品。信息的生產加工過程變得更加開放、共享，極大提高了原始素材的利用率。

第二，在內容的分發上，平臺、超市的模式日漸廣泛，急需建立統一的交易體系。

數字化讓媒體渠道和種類變得越來越多，此時媒體集團的內容要想在其中占據重要地位，傳統的一對一的內容交易模式就需要向多對多的方向轉變。已經生產出的媒體類型是多樣的，同時面向的分發渠道也是多樣的，這里，平臺的價值就凸現出來了。此時，如果能夠建立一個統一的交易體系，那么，各種內容就可以自由交易，內容才能真正成為龐大的產業。這一點上，海外有辛迪加，有完整的版權保護和交易體系，都是很好的保障。

第三，內容管理制度上，出現了分散式和集約式兩種狀態。

一部分媒體集團，如時代華納、維旺迪，旗下各業務板塊分別由不同的部門負責，其內容經營也基本上是獨立的，這種模式有利于在某一領域內做精做深，適用于那些業務之間差距比較大的集團。還有一部分媒體集團，為了適應數字化之后媒體界限逐漸模糊的狀況，把內容生產、分發都集中到一兩個新的部門來統一負責，以提高內容資源的利用率，如BBC旗下所有的內容均由圖像部和廣播與音樂部負責統籌；甘尼特用“信息中心”來生產分發所有的內容；迪斯尼和新聞集團則成立了全新的互動業務部門或公司。不管是哪種管理制度，都有利有弊，關鍵還是看各集團的對內容的掌控力。

渠道，自建與合作并存

在媒體渠道覆蓋上，每一個媒體集團都在積極實現全媒體的覆蓋，廣播電影電視、手機/電子閱讀器等移動媒體、互聯網都成為各媒體集團覆蓋范圍，但是在渠道建設方面，卻存在兩種不同的思路。

一種以時代華納、迪斯尼為代表。它們集中精力在內容方面，媒體渠道方面更多的是與各種網絡服務提供商和終端廠商進行合作。尤其是時代華納，在經歷了與美國在線并購的慘痛失敗之后，在今年徹底剝離了美國在線和時代華納有線，把戰線收縮回了純內容提供。

更多的大型媒體集團則是自有渠道與內容建設并重。新聞集團早在90年代就不惜斥巨資投入衛星電視網絡的建設，到今天已經形成了包括有線網、衛星網、無線網在內的龐大網絡基礎，由此所帶來的用戶收視費收入也成為集團最主要的收入來源。而維旺迪旗下更是擁有三家電信運營商，包括法國排名第二的SFR、摩洛哥排名第一的摩洛哥電信以及新收購的巴西電信DVT，SFR現在更是成為整個集團中收入最高的一塊兒，通過自己的電信網絡，維旺迪的內容在分發的時候也變得更為便捷、廣泛。

當然，自建渠道是需要投入巨資、且承擔很大風險的，但是，更多的事實現實，自有渠道和內容的有效結合，能夠產生更大的效益，而放棄渠道之后，則很容易受到各種制約。貝塔斯曼在本世紀初為了避免互聯網泡沫選擇了放棄互聯網業務，BOL的大部分業務被出售，CDNow在美國的業務則被出售給亞馬遜公司。僅兩三年后，當貝塔斯曼試圖重現進軍互聯網電子商務領域，重現BOL昔日輝煌時，已經錯失良機。這不能不讓人警醒。

終端，控制用戶的力量

不管什么樣的數字化業務，最終能否被市場認可，都要看用戶能否接觸到你。這其中，終端就成為控制用戶的重要力量。尤其是當移動媒體、智能終端興起之后，各種隨時攜帶的媒體正在滲透到人們的日常生活中，并改變著人們的生活形態、甚至思維模式，手機、iPad、Kindle……這些曾經處于產業鏈末端、看起來不顯山不露水的終端廠商，也加入了媒體大軍，并以其對用戶的影響和控制力，成為整個數字媒體產業中的關鍵一環。對于這些傳統的大型媒體集團來說，如何處理好與終端的關系，也是數字化過程中需要慎重考慮的問題。

我們可以看到，這也是一個充滿博弈的過程。當媒體向手機廠商、蘋果、亞馬遜之流提出要預裝或傳輸自己的內容和業務的時候，偏低的分成比例讓這種合作模式成為媒體集團的雞肋。不合作，自己的內容得不到更多的用戶；合作，明顯會比較吃虧。于是，很多媒體集團不惜花巨資建立自己的終端系統，尤其是在電子閱讀器這一新興市場。當然，自建也要冒著很大的風險，且不說不菲的投入，當產品推向市場后不能得到廣泛應用、無法形成規模化生產，那才叫苦不堪言，而市場畢竟承受能力有限，一個人不可能同時背著好幾個電子閱讀器吧。

現在，博弈仍然在繼續，結局如何，不得而知。但可以肯定的是，沒有終端的支持，所有的內容和服務都是空中樓閣。

服務，決勝殺手锏

對各種數字媒體來說，最后的決勝戰場就在服務上了，能否讓讓用戶更方便快捷高效的使用這些服務，就成為決定一項數字化業務能否成功的臨門一腳。而這些大型媒體集團無不在這個領域進行了大量投入。

在產品本身上，它們會針對不同用戶群提供多種類型的可選擇方案，即使只是看電視，時代華納旗下的HBO、TBS都會提供幾十種套餐包以供選擇，而那些同時擁有多種網絡和業務的集團，更是會把視頻、話音、數據、終端等捆綁在一起，給用戶更多優惠。良好的用戶使用體驗，已經成為數字媒體的重要競爭力。

在用戶服務上，除了大量的傳統服務手段，如呼叫中心、營業廳等，互聯網上的在線服務功能和種類也越來越豐富，就連Twitter、博客也都被拿來為用戶服務。無論售前還是售后，這些大型媒體集團都能夠為用戶提供全方位的服務。

適應數字時代，調整管理制度

如此巨大的數字化變革，最終觸及到了媒體集團的整體架構和管理制度上。除了前面所提到的內容生產分發傳播層面的流程再造之外，這些媒體集團還為數字化進行了更深入的機構、人員以及發展戰略的調整。

2008年以后，這些集團紛紛成立專門的數字媒體部門或者子公司，如迪斯尼旗下的互動媒體集團、BBC的“未來媒體與技術部”、甘尼特的數字媒體網絡，新聞集團的新數字媒體公司等。新聞集團更是在2009年4月設立了專門負責數字化發展的高管職務“首席數字官”，除了負責新聞集團的數字媒體業務之外，同時也是集團內部各實體之間進行溝通的橋梁，還要負責為整個集團建立新的經濟模式，以適應數字時代的新要求。維旺迪則在2009年年報中明確喊出自己的戰略定位是：“通過制作和分發內容與服務，維持并加強在全球、尤其是在經濟高速增長國家的數字娛樂領域的領導地位”

這一系列的調整，把這些傳媒大佬們對數字化的期許表露無疑，我們也有理由相信，這些根本性的調整變化，將進一步提升數字媒體在整個媒體市場中的分量。（作者王薇）

部分海外媒體集團數字化戰略布局調整